Einkauf neu denken: Aufgaben, Rollen und Kompetenzen im Wandel
Digitalisierung, Nachhaltigkeitsanforderungen, geopolitische Unsicherheiten und steigende Datenverfügbarkeit verändern die Arbeit im Einkauf spürbar. Doch entstehen dadurch tatsächlich neue Aufgaben oder verändert sich vor allem die Art ihrer Ausführung? Eine Untersuchung der Hochschule München zeigt, wie sich Aufgaben, Rollen und Kompetenzen im Einkauf derzeit entwickeln.
Unternehmen sehen sich im Einkauf mit einer Vielzahl neuer Rahmenbedingungen konfrontiert: Automatisierung, steigende Nachhaltigkeits- und Compliance-Anforderungen, komplexere Lieferketten sowie anhaltender Kosten- und Wettbewerbsdruck prägen die Praxis. Gleichzeitig wächst der Anspruch, über Lieferanten Innovationen ins Unternehmen zu bringen und Risiken vorausschauend zu steuern.
Im Rahmen einer Untersuchung im Masterstudiengang „Digital Sustainable Procurement and Supply Management“ an der Hochschule München wurden 110 Fach- und Führungskräfte aus Einkauf, Supply Chain Management und angrenzenden Bereichen befragt. Ziel war es, die Entwicklung von Aufgaben, Rollen und Kompetenzanforderungen praxisnah zu analysieren. Die Ergebnisse zeigen: Das grundlegende Aufgabenspektrum des Einkaufs bleibt bestehen, gleichzeitig steigen die Anforderungen an Umsetzung, Tiefe und strategische Einbindung deutlich.
Aufgaben bleiben, ihre Komplexität wächst
Bedarfsplanung, Verhandlungen, Vertragsgestaltung und Lieferantenmanagement gehören weiterhin zum Kern des Einkaufs. Auch operative Tätigkeiten wie Bestellabwicklung oder Angebotsvergleiche bleiben Teil des Tagesgeschäfts. Gleichzeitig müssen Themen mit größerer fachlicher Tiefe bearbeitet werden. Risikomanagement erfolgt systematischer und datenbasiert. Nachhaltigkeit ist Bestandteil strategischer Entscheidungen. Lieferantenmanagement umfasst neben Konditionsverhandlung zum Beispiel auch zunehmend gezieltes Innovation Sourcing, den Aufbau von Resilienz und regulatorische Absicherung.
Digitale Systeme unterstützen standardisierbare Prozesse. KI-Anwendungen kommen vor allem dort zum Einsatz, wo große Datenmengen verarbeitet oder Routinetätigkeiten automatisiert werden können. Dadurch entstehen Effizienzgewinne in operativen Abläufen und Freiräume für strategisch relevante, analytisch anspruchsvollere Themen.
Die Befragten sehen vor allem in Risikomanagement, Nachhaltigkeit und Compliance, strategischem Lieferanten- und Beziehungsmanagement, Datenanalyse sowie innovationsorientierter Zusammenarbeit eine wachsende Bedeutung. Der Wandel zeigt sich weniger in völlig neuen Aufgaben als in höherer Komplexität, stärkerer Vernetzung und größerer Verantwortung innerhalb bestehender Tätigkeitsfelder.
Rollen im Einkauf neu denken
Mit steigender Komplexität differenzieren sich auch die Rollen. In kleineren Unternehmen dominieren weiterhin generalistische Profile, während größere Organisationen spezialisierte Funktionen entwickeln, etwa für Innovations- und Technologiebewertung, Beziehungsmanagement, Prozess- und Systemgestaltung, Datenanalyse oder Risikosteuerung. Dies ist Ausdruck einer fortschreitenden Professionalisierung.
Gleichzeitig zeigt die Untersuchung, dass Spezialisierung nicht automatisch entlastet. Rund 90 Prozent der Befragten berichten von mindestens mäßiger Belastung durch die Aufgabenvielfalt, fast die Hälfte von deutlicher bis sehr starker Belastung. Dieser Wert bleibt auch dort hoch, wo Rollen stärker ausdifferenziert sind. Ursache ist weniger die Anzahl der Aufgaben als deren Verdichtung. Themen werden komplexer und analytisch anspruchsvoller, während Abstimmungs- und Koordinationsaufwand zunimmt. Neue Anforderungen kommen hinzu, ohne bestehende Verantwortlichkeiten immer konsequent neu auszurichten. Das Spannungsfeld zwischen Aufgabenbreite, fachlicher Tiefe und Koordination bleibt damit bestehen.
Kompetenzen bewusst weiterentwickeln
Mit dieser Entwicklung verändern sich auch die Kompetenzanforderungen. Besonders relevant werden analytische Fähigkeiten, Daten- und IT-Kompetenz sowie strategisches Denken. Verhandlungsstärke und Kommunikationsfähigkeit bleiben zentrale Elemente, werden jedoch um digitale und systemische Perspektiven erweitert. Die technologische Unterstützung erhöht dabei nicht nur die Effizienz, sondern auch die Anforderungen an Interpretation, Urteilskraft und Entscheidungsfähigkeit. Wer digitale Werkzeuge sinnvoll einbindet, kann Komplexität strukturieren und strategische Steuerungsfähigkeit stärken.
Professionalisierung aktiv gestalten
Die Untersuchung zeigt: Der Einkauf erlebt keinen radikalen Aufgabenwechsel, sondern eine qualitative Weiterentwicklung bestehender Tätigkeiten. Spezialisierung ist eine logische Reaktion auf steigende Anforderungen. Ihren Nutzen entfaltet sie jedoch erst, wenn Aufgaben, Rollen und Kompetenzen bewusst zusammengedacht werden. Nicht jedes Unternehmen benötigt jede Spezialisierung. Entscheidend ist, klare Schwerpunkte zu setzen, Kompetenzen gezielt aufzubauen und technologische Unterstützung strategisch einzubetten. Der Wandel im Einkauf ist damit kein Bruch, sondern ein gestaltbarer Professionalisierungsprozess. Richtig umgesetzt, kann er dazu beitragen, Komplexität beherrschbar zu machen und die strategische Wirksamkeit des Einkaufs nachhaltig zu stärken.
Autorenteam: Lena Kuchenreuther, Jannis Ludwig und Roman Roelen
Die Studie wurden im Rahmen des Moduls „Führung im Einkauf“ bei Prof. Dr. Florian C. Kleemann im Master-Studiengang Betriebswirtschaft, „Digital Sustainable Procurement & Supply Management“, an der Hochschule München durchgeführt.
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