„Leadership starts with purpose“
Frau Hochgerner, wir sprechen heute über New Leadership. Ein spannendes Konzept, das sich mit einem Führungsstil in einer neuen Arbeitswelt beschäftigt, der zum Ziel hat, sich den heutigen Megatrends, wie Globalisierung und Digitalisierung, gewinnbringend zu stellen. Was ist Ihre persönliche Definition?
New Leadership bedeutet für mich in erster Linie eine Vertrauensbasis zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Es geht dabei nicht um die Delegation von einzelnen Aufgaben, sondern die Verantwortung für Themen(bereiche), die in Eigenverantwortung vorangetrieben werden. Führung entwickelt sich somit weg von hierarchischen Top-down-Vorgaben hin zu selbst initiierten und intrinsisch motivierten Initiativen. Empowerment ist hier das Stichwort.
Warum ist „New Leadership“ aus Ihrer Perspektive überhaupt relevant?
Für mich ist eine gute Zusammenarbeit auf Augenhöhe mit meinen Teams essenziell – dies ist für mich persönlich auch in der Zusammenarbeit mit meinen Vorgesetzten wichtig. Ich habe selten Menschen kennengelernt, die nicht danach streben, Verantwortung zu übernehmen. Ohne gezielter Abgabe von Verantwortung und der damit verbundenen Freiheit gäbe es keinen Raum für Innovation und „Out of the Box“-Thinking. Und als Selbstzweck: die Entfaltung von Potenzial. New Leadership ist auch aus dem Kontext von „Employer Branding“ mehr als relevant. Im „War for Talents“ sind wir nicht nur darauf angewiesen, dass sich potenzielle Mitarbeitende mit den Zielen und der Vision des Unternehmens identifizieren, sondern vielmehr auch, wie deren Alltag gestaltet wird. Und dieser wird maßgeblich durch Kolleg:innen sowie die Führungskraft beeinflusst.
Kann man denn nicht vertrauensvoll zusammenarbeiten ohne New Leadership?
Selbstverständlich kann man das und „New Leadership“ ist sicherlich auch nicht die Präferenz von 100 Prozent der Kolleg:innen. Nichtsdestotrotz gilt Selbstführung ja nicht erst seit heute als Schlüssel, um gute Mitarbeiter- und Teamführung zu erreichen. Der Unterschied liegt in der Notwendigkeit. Wenn Home Office und räumliche Entfernung zunehmen, nimmt Kontrolle zwangsläufig ab. Ohne zentrale Aspekte wie Vertrauen, transparente Zielsetzung und Aufgabenverteilung sowie Klarheit in den Ansprüchen wird es schwer in einer VUCA-Welt wettbewerbsfähig, innovativ und agil zu bleiben.
Wie genau leben Sie diese Vertrauenskultur?
Vertrauen bedeutet für mich, dass mein Team und ich für die gleichen Ziele kämpfen und sich alle Mitarbeitende darüber bewusst sind, dass ich jederzeit hinter Ihnen stehe. Kolleg:innen, Mitarbeitende, Vorgesetzte – wir sind alle Menschen, auch abseits unserer Rolle(n) im Unternehmen. Ich lebe Vertrauen, in dem ich Konflikte erst bilateral austrage und nicht im Beisein anderer.
Die genannten Ansprüche können an mich gestellt werden; ich sehe es als meine Aufgabe, diesen Rahmen sicherzustellen. Ebenso relevant sind diese Aspekte als Anspruchshaltung gegenüber meinem/r Vorgesetzten.
Gibt es einen Leitsatz, der Ihr Handeln prägt?
Kein Mensch, der nach seinen Werten lebt und diese auch entsprechend vertritt, wird ohne Feinde sein. Und das ist gut so!
Wie würden Sie Ihre Gedanken zusammenfassen? Vertrauen statt Kontrolle?
Eher: Leadership starts with purpose.
Pia Hochgerner ist Senior Director Procurement Excellence bei der Lufthansa Group in Frankfurt am Main.
Die geborene Österreicherin ist Luftfahrtexpertin und war in verschiedenen (Führungs-)Positionen tätig. Unter anderem leitete sie die Loyalitätsstrategie (Vielfliegerprogramm), das Passenger Experience Design und in der Rolle zuvor die ganzheitliche Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen, Lieferantenkooperationen und ESG im Einkauf sowie in der Lieferkette des Flugunternehmens. Hierbei berichtete sie direkt an den CPO. Am 21. Juni spricht die Airline Managerin beim BME-Forum „Frauen erfolgreich im Einkauf“ in Wiesbaden.
Foto (oben): Pia Hochgerner
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