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Interview: „Erfolg ist eine Frage der Einstellung“

Als Vorstand und Vorstandsvorsitzender des BME hat Horst Wiedmann über viele Jahre den Einkäuferverband mitbestimmt und gestaltet. Im Gespräch mit dem Karriereportal BME-JobSource erläutert der 62-Jährige, wie sich das Berufsbild in dieser Zeit wandelte und was ihn an der jungen Generation im Einkauf begeistert.
Veröffentlicht am 24.06.2020

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Foto: IHK Saarbrücken

Herr Wiedmann, Sie hatten Ihre Laufbahn im September 1972 mit der Ausbildung zum Industriekaufmann bei der Fichtel und Sachs AG in Schweinfurt begonnen. Nach der Ausbildung sind Sie im Einkauf tätig geworden. Dort waren Sie im Einkauf Produktionsmaterial zuständig für verschiedene Warengruppen, u.a. Stanz- und Ziehteile, Kaltumform- und Kunststoffteile. Was haben Sie dort als Einsteiger gelernt, was für Ihren Arbeitsalltag auch heute noch von Bedeutung ist?

Horst Wiedmann: Ich habe damals schon als Azubi gelernt, dass ein Mehr an Engagement aus der Masse hervorhebt. Wer nur seinen Auftrag erfüllt, bleibt ungesehen. So habe ich von Anfang an mehr Verantwortung gesucht als mir übertragen wurde und mich bemüht, über meinen Tellerrand hinaus zu blicken. U.a. habe ich immer viele und meist auch erfolgreich umgesetzte Verbesserungsvorschläge im betrieblichen Vorschlagswesen eingereicht – solange bis ich deshalb beim Vorstand positiv aufgefallen bin. Die erste Beförderung zum Gruppenleiter ließ dann auch nicht lange auf sich warten. 

Sie waren nach der Ausbildung gerade mal 17 Jahre alt. Die Zeit war geprägt von lokalem Einkauf und klassischen, hierarchischen Strukturen. Wenn Sie heute zurückschauen, wie hat sich die Industrie und insbesondere das Berufsbild Einkauf und Supply Chain Management verändert? 

Wir sind heute viel stärker team- und projektorientiert unterwegs. Die Führungskraft hat viel mehr die Rolle eines strategisch steuernden Moderators als früher. Damals war der Auftrag des Chefs nicht zu diskutieren – heute erzeugen wir optimierte Ansätze durch die Diskussion des Auftrags und dessen Erfüllung im Team. Nicht zuletzt auch, weil unsere Supply Chains global aufgestellt sind und wir in diesem weltweiten Netzwerk, vielfach auch digital, agieren müssen. Gerade die Corona-Krise beweist jedoch, dass wir das „Global Sourcing“ zu weit getrieben haben. Die Risiken, die mit Low Cost Country Sourcing über Kontinente hinweg verbunden sind, bekommen wir aktuell heftig zu spüren. Ich glaube, dass wir nach Corona unsere Einkaufs- und Supply Chain Strategien ändern werden. Wie? Hin zu „GloKALisierung – die Lokalisierung des Globalen“. Ein wenig so wie früher.

Gemäß der Prämisse „Nur der Wandel ist das Beständige“ Wie haben sich im Laufe Ihrer Laufbahn die Anforderungen an den Einkäufer verändert?

Die Anforderungen haben sich nicht nur geändert. Es fand ein kompletter Paradigmen- und Rollen-Wandel des Einkaufs hin zum strategischeren Business-Partner auf Augenhöhe statt. Der Einkauf hat sich vom Auftragsabwickler hin zum strategischen Wertschöpfungspartner gewandelt. Heute gilt es mit automatisierten Beschaffungsprozessen „Smarte Supply Chains“ zu steuern, für Transparenz und Effizienz zu sorgen, Risiken präventiv zu vermeiden und agil zu arbeiten. Wir sind heute Netzwerk-Moderatoren und Innovationsmanager. Wir müssen ein viel höheres Augenmerk auf strategische Aspekte und Vorausplanungen legen.

Wenn wir die Perspektive wechseln und uns die Lieferanten anschauen. Haben sich auch dort die Anforderungen gewandelt? Wie unterscheidet sich das Lieferantenmanagement von damals zu heute?

Klar, ganz massiv. Vergaben werden heute durch ein crossfunktionales Team nach internationalem Vergleich der Angebotspreise nach TCO-Kriterien vergeben. Da gibt es keine unabgestimmte, automatische Entscheidung mehr für den Lieferanten, der „die Teile schon immer geliefert hat“. Gerade für kleinere, nicht globale Lieferanten ist dies hart. Und wenn Sie mich nach der Rolle des Lieferantenmanagements fragen – eigentlich gab es das damals nicht. Dafür war im Qualitätsbereich eine Truppe zuständig, die sich um Lieferanten-Qualität gekümmert hat. Heute werden Qualität und Lieferservice vorausgesetzt. Das Lieferantenmanagement hat viel stärker die Aufgabe, präventiv Qualitäts-, Liefer- und Finanzrisiken zu vermeiden. Im Falle von Umweltkatastrophen ist das Lieferantenmanagement die Schnelle Eingreiftruppe. Gerade in letzter Zeit kommt dem Lieferantenmanagement noch eine weitere, bedeutende Aufgabe zu: für die Nachhaltigkeit in der Supply Chain zu sorgen und notwendige Änderungen in der Einkaufsstrategie hin zu „Zero Emission“ aufzuzeigen. 

Gibt es auch etwas, was sich gar nicht verändert hat? Welche Schlüsselkompetenzen sind zum Beispiel auch heute noch relevant?

Ich glaube, dass es nach wie vor essenziell ist, im Lieferanten auch den langfristigen Partner zu sehen. Es kommen immer Momente, in denen nicht nur der Lieferant vom Kunden, sondern auch der Kunde vom Lieferanten abhängig ist und dessen Unterstützung braucht. Die soziale Kompetenz ist daher auch heute noch so relevant wie früher. Natürlich muss man seine Position, d.h. die seines Unternehmens wahrnehmen - aber mit Achtung, Wertschätzung und Anerkennung dem Partner gegenüber.

Gab es politische oder historische Rahmenbedingungen, die den Beruf beeinflussten? Ich denke hier zum Beispiel an die Europäische Union oder Handelskriege. Welche Zeit war am schwierigsten?

Wissen Sie, es gab immer wieder schwierige Zeiten und Wirtschaftskrisen, klar. Aber ich halte es da mit dem Chinesischen. Dort wird für "Krise" und "Chance" dasselbe Schriftzeichen verwendet. An Herausforderungen wächst man – und manchmal, wie heute in der Corona Krise - ist das Wachstumspotential eben größer.

Aus welcher Erfahrung haben Sie als Young Professional am meisten gelernt? Gab es auch mal einen Fehltritt?

Ich war als junger Einkäufer in einem Projekt mit Top Management Fokus. Ich hatte die Warengruppe Feinstanzteile zu vertreten. Dabei musste ich mich mit allen im Markt verfügbaren Schweißtechnologien beschäftigen. Obwohl ich damals mit diesen Technologien nichts zu tun hatte, habe ich mich quasi zum Schweißexperten weitergebildet. Es ging um Einhärtetiefen, Ebenheiten und Parallelitäten. Für dieses Projekt bin ich enorm tief, technologisch wie kaufmännisch, in die Materie eingestiegen. So tief, dass ich mit Entwicklern, Fertigungsspezialisten und dem Top Management auf Augenhöhe diskutieren und mich durchsetzen konnte. Diese intensive Auseinandersetzung mit einem Thema und der daraus resultierende Erfolg, das war eine meiner wichtigsten Erfahrungen. Und das halte ich bis heute so.

Wodurch wurde die Welt des Einkaufs für Sie nicht nur zum Beruf, sondern zur Berufung?

Was ist der Unterschied zwischen Beruf und Berufung – ich glaube, dass aus Beruf Berufung wird, wenn man gerne und engagiert tut, was man tut. Was man also gerne macht, erledigt man mit Freude, empfindet es nicht als Last. Also tut man es häufig und intensiv und lässt sich auch von gelegentlichen Misserfolgen nicht abbringen, sondern nutzt diese, um zu lernen, wie es besser geht – dann macht es ja Freude. So wird man auf Dauer das, was man gerne macht, auch erfolgreich erledigen. Dieser Erfolg bringt dann wiederum Anerkennung. Erfolg und Anerkennung wiederum machen glücklich. Glücklich sein mit dem, was man tut, lässt aus Beruf Berufung werden. Im Grunde also sehr einfach. Vorausgesetzt man macht das mit Engagement, was man gerne tut!

Würden Sie sich etwas für den Beruf Einkäufer wünschen?

Die Welt befindet sich im digitalen und radikalen Wandel und diesen gilt es gemeinsam aktiv zu gestalten. Einkauf und Supply Chain Management, wie wir sie heute kennen, sind Auslaufmodelle. Ich wünsche mir, dass der Einkäufer künftig als Netzwerk-Moderator und Innovationsmanager viel höheres Augenmerk auf strategische Aspekte und Vorausplanungen legen kann und zum strategischeren Wertschöpfungs-Partner im Unternehmen wird.

Herr Wiedmann, internationale Erfahrungen zählen zu den gängigen Anforderungen an Einsteiger im Einkauf. Sie haben während ihrer Karriere viele internationale Projekte betreut. Welche wertvollen Erfahrungen und Einblicke haben Sie dort gesammelt? Welche davon sehen Sie als essenziell im Hinblick auf die Anforderungen an die Nachwuchseinkäufer von morgen?

Ich glaube allzu oft wird internationale Erfahrung mit interkultureller Kompetenz verwechselt. Unsere Supply Chains sind global aufgestellt und wir müssen in einem weltweiten Netzwerk arbeiten können. Dazu ist es wichtig zu verstehen, wie die Kollegen aus anderen Ländern und Kulturbereichen denken und handeln. Dies kann man durch internationale Einsätze lernen, oder aber durch internationale Projekte. Das Wichtige ist aber die interkulturelle Kompetenz. Ich durfte lernen, dass die hierarchische Stellung in Asien eine ganz andere Bedeutung hat als in Europa oder Amerika. In Korea z.B. habe ich daher für den Abschluss einer kritischen Verhandlung, die mein Team vorbereitet hatte, den hochrangigen, aber fachfremden General Manager unserer Korea Werke hinzugezogen, um den Abschluss unter Dach und Fach zu bekommen - auf hierarchischer Augenhöhe mit dem Firmenbesitzer.

Was war das herausforderndste Einkaufsprojekt, an dem sie gearbeitet haben?

Ich hatte das Glück viele, herausfordernde Einkaufsprojekte erleben und steuern zu dürfen. Aufbau von Werken in den USA, Post Merger Integrationen von Boge und TRW Automotive und Konzernneuorganisationen. Gerne erinnere ich mich auch an TAKE 5, ein Programm zur Reduzierung der Einkaufspreise um fünf Prozent. Üblich waren damals -1,5 Prozent / Jahr. In dieser Zeit haben wir alle Register gezogen, die Sie auch heute noch kennen. Proaktives Change- und Kommunikations-Management, Ideenmangement inkl. Lieferant, Lieferanten Conventions, Value Chain Analysen, 360 Grad Workshops usw. – nur nannte man die Werkzeuge damals noch anders.

Viele Young Professionals möchten gerne in Ihre Fußstapfen treten und einmal selbst Führungskraft im Einkauf werden. In drei Worten – was macht für Sie eine gute Führungskraft aus?

Motivationsfähigkeit, Entrepreneurship und Veränderungsbereitschaft.

Vorbilder und Mentoren spielen eine entscheidende Rolle in der beruflichen Orientierung. Hatten Sie selbst einen Mentor?

Seien Sie sich dessen bewusst: Der größte Kritiker ist oft der beste Mentor – er spiegelt einem die Punkte, an denen Optimierungspotenzial gegeben ist. Und ich hatte in meinem Leben viele echte Mentoren und Kritiker.

Was war der intelligenteste Satz, den ein Chef zu Ihnen gesagt hat?

Ein Personal-Vorstand sagte mal zu mir: „Herr Wiedmann, bei all der Dynamik, die Sie an den Tag legen, müssen Sie sich auch mal umdrehen, um zu sehen ob die anderen ihnen noch folgen können“.

Welchen Satz würden Sie unseren Young Professionals mitgeben wollen?

Netzwerk ist so wichtig wie Leistung - betreiben Sie Netzwerkpflege! Der BME z.B. ist dafür die ideale Plattform.

Was erhoffen Sie sich von der jungen Managergeneration, die nun von der Uni kommt? Welche Impulse kann die junge Generation setzen?

Seien Sie Schrittmacher und Taktgeber in Sachen Veränderung. Seien Sie die kreativen und mutigen Querdenker und Rebellen. Zum einen mit dem richtigen Gespür für die maximal mögliche Radikalität in der eigenen Organisation. Zum anderen müssen sie aktiv die Bereitschaft innerhalb der Unternehmenskultur erzeugen, sich auf neue, unkonventionelle Impulse einzulassen. Das erhoffe ich mir.

Sie haben auf im Laufe ihres Berufslebens viele Nachwuchskräfte begleitet. Welche Karriere-Tipps geben Sie jungen Talenten mit auf den Weg?

Lassen Sie sich immer auf Veränderung ein, bleiben Sie flexibel, bringen Sie mehr Engagement als erwartet und pflegen Sie Ihr Netzwerk.

Nach welchen Kriterien haben Sie Ihre Nachwuchskräfte ausgewählt?

Leistungsbereitschaft, Leistungsvermögen, Kreativität, Flexibilität und Sozialkompetenz gepaart mit Durchsetzungsstärke waren für mich sehr wichtig, aber auch ehrenamtliches Engagement neben Schule und Studium.
Aber verlassen Sie sich auch auf Ihre Empathie! In über 1000 Bewerbungsinterviews in meinem Berufsleben, wusste ich immer nach 5 Minuten aus dem Bauch heraus, ob ein Kandidat/eine Kandidatin zu uns passt oder nicht!

Der BME hat mit seiner Young-Professionals-Initiative ein eigenes Nachwuchsförderungsprogramm mit über 1.200 Studierenden und Berufseinsteigern. Sie selbst sind ebenfalls BME-Mitglied und seit vielen Jahren ehrenamtlich im Verband aktiv. Warum sollte man sich als Young Professional im BME engagieren?

Wie schon gesagt, Netzwerk ist so wichtig wie Leistung – betreiben Sie Netzwerkpflege! Ebenso habe ich erwähnt, dass ein Mehr an Engagement aus der Masse hervorhebt. Ein ehrenamtliches Engagement beim BME ist für beide Aspekte die ideale Plattform!

Wie kann der Verband jungen Talenten bei Ihrer Karriereplanung helfen?

Erfolg ist eine Frage der Einstellung. Um Karriere zu machen, muss man flexibel sein und vielleicht auch mal den Fachbereich oder gar den Arbeitgeber wechseln. Dazu braucht man ein firmen- und branchenübergreifendes Netzwerk. Und genau das bietet Ihnen der BME. Ferner sollte man bereit sein, analog der Verfahrenstechnik „Pilgerschrittverfahren“ mit Vor- und Rückwärtsbewegungen zu arbeiten – sich also auch mal bewusst auf eine Position tiefer einzulassen, um dann zwei Positionen weiter zu kommen.

Zum Abschluss, würden Sie sich nochmal für eine Karriere im Einkauf entscheiden?

Ich bin und war glücklich mit dem, was ich gemacht habe. Einkauf ist und war für mich Berufung, nicht Beruf. Insofern sage ich entschieden JA, ich würde mich wieder für den Einkauf entscheiden – und für mein ehrenamtliches Engagement beim BME!

Wir bedanken uns für das Interview.

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Foto: Tanja M. Marotzke/BME e.V.

Horst Wiedmann
Vorstandsvorsitzender des BME e.V.

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